Gérer les emplois, dans mon bureau à deux pas de la place Graslin, à Nantes, entre le théâtre Graslin et le passage Pommeraye, a pris un autre relief un mardi de novembre à 19h30. La grille Excel cliquetait sous mes doigts, la cartographie des compétences était à jour, et le dossier critique restait bloqué. J’ai été frappé par le silence autour de la table. En observateur du monde du travail, j’ai vu cet écart plus d’une fois. Je vais t’expliquer pour qui c’est utile, et dans quels cas c’est un piège.
Le piège des compétences affichées qui ne correspondent pas à la réalité du terrain
Je suis parti d’une grille de polyvalence avec des cases cochées à la main. Sur le papier, trois personnes semblaient autonomes. Dans les faits, une seule savait débloquer un dossier quand le logiciel refusait d’envoyer la moindre pièce.
J’ai vu un dossier bloqué alors que l’organigramme venait d’être mis à jour la veille. Le titre du poste était propre, mais personne ne savait faire tourner le poste de bout en bout. Le client attendait, le standard sonnait, et le vrai savoir-faire tenait dans une relance bien placée, pas dans une fiche de poste générique.
Quand les managers de proximité remplissent la cartographie au feeling, la grille ment en douceur. J’ai été sûr de moi devant un tableau bien rangé, puis je me suis retrouvé face à un remplaçant qui bricolait pendant deux jours. Le signal avant-coureur était clair : les managers hésitaient, les cases étaient cochées trop vite, et le terrain racontait autre chose.
La différence entre compétence formalisée et compétence tacite, je la vois là. La première tient dans un libellé, la seconde tient dans une manière de faire, une phrase, un ordre de priorité. Dans un dossier client sensible, la personne qui savait calmer le jeu valait plus que celle qui connaissait chaque menu du logiciel. Je teste aussi chaque compétence cochée par une preuve concrète. Sur un poste critique, je demande une démonstration courte sur un dossier réel, pas une déclaration en réunion. Quand la personne bloque, la case tombe, et le besoin de relais saute aux yeux. Cette vérification rapide ramène la grille vers le terrain, là où elle a vraiment du sens.
Le moment où j’ai vu que la passation entre salariés valait plus que tout
Un départ imprévu m’a montré le trou d’un coup. Je me suis retrouvé avec des appels en cascade, des retards visibles, et deux dossiers laissés de côté parce qu’une seule personne portait tout. J’ai été convaincu ce jour-là que le vrai risque n’était pas le recrutement, mais la mémoire enfermée dans un seul bureau.
Pendant 14 jours, j’ai vu un binôme de transmission travailler côte à côte, le nez presque sur le même écran. Le clavier claquait par salves courtes, un carnet bleu s’ouvrait puis se refermait, et le café refroidissait sur le coin du bureau. Elle montrait la relance d’un client difficile, lui notait le chemin exact d’un dossier, et cette proximité valait mieux qu’un manuel trop propre.
Sans cette passation, un CV parfait ne sert pas à grand-chose. J’ai vu un remplaçant très présentable rester bloqué sur trois gestes simples, parce que personne n’avait expliqué le raccourci ni le contact à appeler en cas de blocage. Le poste critique apparaît vraiment quand une seule personne peut le tenir, et que tout s’arrête à son absence.
Depuis, je préfère une revue des compétences tous les 3 mois plutôt qu’un grand tableau annuel figé. Un tableau partagé, trois niveaux de maîtrise, et un binôme préparé avant le départ m’ont paru plus nets qu’un plan théorique. J’ai aussi appris à distinguer l’entretien professionnel de l’entretien annuel, parce que c’est là que les envies de parcours sortent vraiment.
Ce que j’ai appris à mes dépens sur les limites des parcours annoncés sans perspectives réelles
J’ai accompagné des salariés très motivés qui regardaient déjà la marche suivante, mais la marche n’existait pas. On leur parlait de mobilité interne, puis rien n’était ouvert, rien n’avait de date, rien ne passait en réel. À la maison, avec mes deux enfants, je vois bien ce que produit une promesse floue quand elle ne débouche jamais.
La frustration monte vite quand les formations ne mènent nulle part. J’ai vu des gens revenir de trois ateliers, les notes pleines, puis retrouver exactement la même chaise et la même fiche. À ce stade, la GEPP ressemble à un couloir peint sur le mur, pas à un parcours.
Un salarié m’a dit un jour qu’il arrêtait d’attendre. Il avait suivi 6 mois de montée en compétence, passé un entretien professionnel distinct de l’entretien annuel, et n’avait toujours ni mission nouvelle ni calendrier. Deux semaines plus tard, il est parti ailleurs, pour un poste moins brillant mais plus clair.
Depuis, je regarde la GEPP comme un outil qui ne tient que s’il se voit dans les décisions. Quand les managers de proximité n’ont rien à annoncer, les salariés entendent beaucoup de discours sur la mobilité et ne voient aucun passage effectif. C’est là que le papier se froisse, et vite.
Mon verdict : pour qui oui, pour qui non
Pour qui oui
Je la trouve solide pour une PME de 12 à 40 salariés où une seule personne tient un poste critique. Je la trouve aussi juste quand un départ est annoncé dans 2 mois, ou quand un congé long se profile. Et je la trouve très utile pour une équipe qui accepte de revoir la grille tous les 3 mois, avec les managers de proximité autour de la table.
Mon expérience des entreprises m’a appris une chose simple : les organisations avancent quand elles regardent les gestes réels, pas seulement les intitulés. Pour quelqu’un qui cherche à choisir entre former en interne et recruter, cette méthode aide à trancher plus proprement. Pour une structure qui veut préparer un relais avant l’urgence, elle tient très bien.
- Une revue courte tous les 3 mois, avec les managers qui remplissent la grille en regardant le terrain.
- Un binôme de transmission préparé 14 jours avant un départ annoncé, pas au dernier moment.
- Un entretien professionnel exploité pour faire sortir les envies de parcours au lieu de les laisser dans un coin.
Pour qui non
Je la déconseille à une grande structure de 500 salariés qui veut tout faire tenir dans une grille figée pendant 12 mois. Je la déconseille aussi quand les managers remplissent les cases en 10 minutes, sans retour du terrain. Et je la trouve mauvaise quand les parcours internes sont promis sans poste ouvert ni calendrier.
Je passe aussi mon tour quand l’entreprise cherche surtout à se rassurer avec un tableau propre. Dès que les compétences tacites ne sont pas vues, la cartographie devient un décor. Quand la mobilité annoncée ne se matérialise jamais, les salariés finissent par décrocher, et je ne leur donne pas tort.
Mon verdict : à Nantes, près de Graslin, je choisis cette approche pour une équipe qui accepte de regarder ses failles en face et de laisser les managers jouer le jeu. Pour quelqu’un qui veut un outil vivant, avec des revues tous les 3 mois, des binômes de 14 jours et des décisions visibles, je dis oui. Pour quelqu’un qui cherche un tableau rassurant sans passage concret, je dis non.
